企业经营到底在解决什么问题？从更高的层面来讲，一切经营的核心都在人，都是在人的思维和行为的影响下采取的一系列行动。经营企业就是在经营人，经营人的核心就在于经营人的需求。
经营人是小企业与大企业的本质区别
小企业与大企业到底有什么区别？二者最本质的区别就在于：小企业经营事，大企业经营人。
小企业与大企业到底有什么区别？二者最本质的区别就在于：小企业经营事，大企业经营人。小企业老板总是在埋头做事，一步一个脚印，走好每一步；而大企业始终在盯着人才，哪里有优秀人才、哪里有优秀团队，怎么样做才能吸引人才加盟，如何调动人才为企业做事，如何帮助员工在工作的同时实现自我价值和自我梦想的飞跃。
小企业依靠老板带头做事，大企业依靠建立标准、规范流程，重在规范人的行为，激发人的动力。一家只有几个人的小企业，老板每天想的问题可能就是如何把产品卖出去，如何把成本收回来；而一家拥有成百上千人的大企业，老板更多的是思考如何挖掘优秀人才，如何让他们在规定的框架内挖掘自身的潜能，从而帮助公司实现既定目标。
我曾经为一家做窗纱生意的企业做过咨询。这家企业的产品做得不错，在全国范围广受欢迎，却有一个问题始终困扰着老板，那就是企业的营业额最高只能做到5000万元，始终不能超越这个高度。为此，爱学习的老板多次聘请培训师来企业进行培训，培训的内容涉及执行力、战略、团队管理、责任与忠诚度等多个主题。遗憾的是，尽管课听了很多，学习次数也不少，情况却没有明显的好转。此外，密集培训还带来了一个副作用：很多员工对培训产生了抵触情绪，一提培训就觉得很厌烦。
我介入咨询之后，进行了细致的调查，结果发现：该企业并不缺少执行、战略、团队管理等方面的能力，出问题的是老板的经营思路。
老板握有四分之一的核心客户，却不放心把这些核心客户放给下面的员工。企业有一名销售总监，却有名无实，更多的时候在监督下属，听取下属汇报工作，简直就是老板的传声筒。企业的五个销售经理倒是像五台开足马力的发动机，不仅掌握二分之一的客户资源，还各自带领十人的销售团队，分区域独自开展工作。
由此，我们不难发现：整个企业从上到下都沉浸在销售这件事上，对人才，尤其是核心高管的培养和打造出现了缺位，老板没有领会到经营的核心奥秘。实际上，经营的核心奥秘也并不难破解：如果老板把全副精力都放在经营事上，就常会因为精力有限，而只能在某些事情上来回打转；如果老板关注经营人，就可以利用人才去帮助自己完成更多、更大的事情，就可以运用更多的精力去思考企业的发展方向等方面的问题。
针对上述情况，我给该企业老板的建议是：将手中的客户资源逐步下放给各销售经理，然后设计相应的激励机制，如提高经理提成比例、降低销售提成、增加基层销售人员基本工资、设计人才培养激励计划，督促销售经理将自己的客户下放给基层销售人员，让销售经理更多地参与到管理中，培养销售主管。在条件合适时，提拔优秀人才充实管理队伍。
经过一系列调整，老板把只是关注事的思维转变为更加关注人，关注如何设计相应的激励机制调动人的干劲儿，管控人的不良行为，依靠人才实现基本生意单元的复制。
结果，不到一年，该企业营业额就迅速突破2亿元，老板并没有诸事缠身，且有更多的时间去学习和研究企业的发展方向了。
产品、服务只是企业经营的媒介
我们发现，每个行业虽然都有自己的特点，但是彼此之间又有相通之处。这个相通之处就是前文探讨过的“经营企业的核心是经营人”。而要体现这个相通之处，就需要靠产品或服务这些企业经营活动中的媒介了。
为什么这样讲呢？做企业就是通过一件事将一群人聚集在一起，依靠这群人，借助产品或服务去满足另一群人的需求，获得相应的回报，之后将获得的收益进行分配，激发内部人员再次去满足外部客户的需求，再次分配，如此循环的过程。因此，产品或服务就是企业内部员工与外部客户对接的桥梁。
既然产品或服务只是企业经营中的媒介，那么是不是老板在经营企业的过程中，就没有行业的分别，优秀的老板能做好卖书的生意，也能做好开餐厅的生意呢？话只说对了一半。要实现这个目标，老板还必须了解和掌控从事这一行业的媒介。只要稍稍留心，我们就不难发现：优秀的企业家无论做哪行都能做得很好，不善于经营的老板做哪行都感觉很吃力。实际上，核心观念一变，经营企业的方法自然出现。
当掌握经营企业的核心奥秘的时候，我们发现，企业虽然有行业之别，老板经历也各不相同，但企业经营的实质都是一样的，都是在经营人。
企业经营实质上是在经营需求
经营企业最终会归结到经营人的需求上来。客户有需求，才会有市场，才能有企业生存和发展的空间。同样，员工有需求，企业才能通过满足员工的需求来调动他们的积极性，增强他们工作的动力，促进他们为实现企业的既定目标而努力。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求；根据需求隐藏的深浅，可以分为表层需求和潜在需求；根据需求出现时间的远近，可以分为现在需求和未来需求。正因为需求多种多样，老板经营企业时就要学会发现需求，引导需求，满足需求。
我们仍以导言中出现的那个踩草皮的事情为例。为了方便，很多工友在下班之后都会踩着草皮走到厂门口。尽管不久之后，草皮边上就竖起了“乱踩草皮者，罚款××元”的牌子，罚款金额也从10元、50元变成了100元，但仍有人“犯规”。这是什么原因呢？因为管理者用的是“管”的方法，而且事情越“管”越多，工友们也越来越反感。
最后，聪明的管理者解决了这个问题：在人们踩出的道路上直接铺上砖头，倒上水泥，把它变成步行小道。这样一来，工友们可以减少走到厂门口的时间，草皮得到了保护，管理者和工友们之间的矛盾也解开了，取得了一举三得的效果。这才是聪明的领导者。所谓领导者，就是带领别人实现别人的目标，顺带实现自己的目标的人。
生存是人生的第一要务。很多员工都处在为自己的生存努力、为实现自己的职业理想而奋斗、顺便帮老板干点事情的状态。这是最基本的人性。如果老板为此就说这个员工不忠诚、那个员工不懂感恩，就违背了人性，违反了自然规律，更会引起员工的“反弹”。员工会说：“不是我不忠诚，是你不值得我忠诚；不是我不感恩，是你不值得我追随；不是我不负责任，是你不值得我跟着你干。”所以，老板在经营企业时，一定要从员工的需求出发，善于发现员工的价值，并及时给予鼓励和肯定。
从营销的角度来看，企业更应该挖掘客户的潜在需求。俗话说，会卖的卖感觉，不会卖的卖功能。这里提到的“功能”就是指满足客户的表层需求，而“感觉”是一种潜在需求，一种不易被企业捕捉到的东西。
从企业战略来考虑，企业既需要考虑目前客户的需求，又需要考虑未来客户需求的变化；既要确定整体发展的布局，又要根据实际情况的变化而随时进行调整。否则，当企业不能有效满足客户的需求时，再好的产品也会成为滞销货。
以诺基亚为例。起初，诺基亚手机质量好，性价比高，满足了客户对手机使用的需求，所以手机销量稳步攀升，一跃成为行业老大。但是，随着苹果手机的强势闯入，消费者的使用习惯发生了改变，智能手机为用户带来了全新的使用体验。遗憾的是，诺基亚并没有意识到苹果手机带来的“威胁”。面对市场的变化和消费习惯的变化，管理层反应迟缓，出现了战略失误，并没有随着行情的变化调整自己的产品，结果销量一路下滑。最终，企业丧失了行业领头羊的地位不说，还成了微软收购的对象。
从企业内部管理的角度来看，企业需要设计相应的机制来满足员工的需求，进而推动员工努力工作，积极进取。而且，不同能级的员工的需求层次是不一样的。职工级、职员级的员工可能只是关注工资高低，基层管理人员关注晋升通道，高级管理人员追求更大的财富效应，老板关注自身价值的实现。因此，企业需要设计相应的激励机制，分清对什么人实行薪酬激励政策，对什么人实行股权激励政策，对什么人实行文化激励政策等。关于这些，我们将在后面章节中进行详细阐述。