企业团队是企业发展不竭的动力之源，更是企业实现基本生意单元有效复制的核心力量。如何激励团队，让他们按照企业的意愿自动自发、高效工作，推动企业快速向前？如何在实现企业既定目标的同时，实现员工的自我价值？老板只有用机制去引爆团队，才能取得企业与员工的双赢。
良好的机制可以引爆团队
我曾经受邀为一家做煤炭发电生意的企业做咨询。这是一家地方性的煤炭发电厂。发电厂每天用运来的煤燃烧发电，再把电输送给当地的其他工厂和居民。由于原料、运输成本不断上涨，发电厂的生产成本不断攀升。因此，降低成本成了企业最急需解决的问题。
如何做才能降低成本呢？因为原料、运输成本都属于不可控因素，所以提高煤炭利用率就成为很现实的选择。经过一段时间的调研，我发现：这家发电厂的煤炭利用率很低，核心原因在于工人的用心程度不够。为什么会这样呢？原来，工人每天都做着同样的工作，领取固定的工资，因此工作积极性并不高，更不用说会想办法提高煤炭利用率了。
对此，在我的协助下，发电厂修改了相关的激励机制：将工人原来每月固定的3000元工资作为基数，如果能想办法提高煤炭利用率即可得到相应的提成，提成的比例为每吨煤发电量提升的数额乘以2。比如，之前工厂烧煤，平均每吨煤可以发电2000度，现在如果工人想办法将每吨煤的发电量提升到了2500度，那么这位工人本月将得到1000元的提成，月末的时候总计可以领取4000元。
激励机制一变，工人的积极性立即得到了提高，他们总是会主动想各种办法来提升煤炭利用率。以前把煤铲到锅炉里就完事大吉，自己就在一边做各种事儿消磨时间，等到煤快烧完就接着再铲煤……在原来的机制下，大家不仅丧失了工作的积极性，而且很多时候煤炭燃烧都不充分，烟囱浓烟滚滚，发电量也深受影响。现在，工人们会想尽办法提升煤炭利用率，比如用很长的钢管将煤炭架空，让煤炭充分燃烧；每次铲煤尽量“少吃多餐”，让火焰更猛烈一些等。工人再没有时间去打牌，而是一心想着提升煤炭利用率。
3个月之后，发电厂专门进行了统计，最后发现：与之前相比，现在企业的煤炭利用率提高了50%，生产成本降低了30%，而由于工人的提成多支付的工资却只增加了10%。
在上面的案例中，尽管该厂生产力并没有提升，生产效率却大大提升，其中小小的薪酬机制发挥了巨大的作用。由此可见，良好的机制不仅能推动企业快速发展，更能帮助员工实现自身价值。
机制设计重在顺应员工的需求
机制的设计能够顺应企业中的“民心”“民意”，那么员工就能自动自发地帮助企业实现既定目标。
机制设计的核心着眼点在于顺应人的需求，在于在现有机制框架下对未来实现自我价值的一种追求。机制的设计能够顺应企业中的“民心”“民意”，那么员工就能自动自发地帮助企业实现既定目标；反之，员工就会失去工作的积极性，企业发展就会遇到阻碍。
平时，我们会看到不少老板时常抱怨自己的员工，觉得他们不努力、不勤奋，更不知道感恩。殊不知，企业本身的机制就存在很大的问题。现实情况是，如果老板将员工定位为打工者，那么员工就会有打工者的思维和心态；如果老板将员工定位为企业的主人，那么员工就会将自己视为企业的主人翁，从而自动自发地去努力实现企业的既定目标。
我有一位学员张总就曾为此苦恼。他始终想不明白，为什么和自己一起并肩打拼多年的营销总监李总会离职。李总的离职让公司的营销业绩大幅下滑。难道李总对自己辛苦数年打造的公司没有一点感情？这让张总痛苦不堪。
据张总介绍，李总是公司的元老级员工。公司只有两三个人时，李总就加入了公司，并负责销售工作。经过四五年的努力拼搏，他为公司在市场上“开疆拓土”，并打造了一支规模上百人的营销队伍。张总自认没有亏待过李总，不仅让他坐上了营销老总的位置，还把他的薪酬从年薪不足1万元提升到现在的30万元。除了正常的年薪，李总还可以享受专门的团队业绩奖励。
“老师，这样难道还不可以吗？”张总提出了自己心中的疑问。我并没有急于回答这个问题，而是问了张总一个问题：“那你有没有给李总股份呢？”“没有！”张总回答得非常痛快。其实，这就是问题所在了。
公司的元老级员工和核心高管，竟然没有自己公司的股份！李总的离职再正常不过了。因为李总虽然是公司的核心高管，但在公司内部的定位仍然只是个打工者。如果说李总以前只是业务能力突出，那么经过四五年的努力之后，他已经掌握了自己创业的一整套成功因子，又有很好的人脉和资源的积累，却享受不到相应的待遇，那么他为什么不能离职，为自己寻找更好的选择呢？
由此可见，对于企业的核心高管，简单的薪酬激励很多时候并不能收到很好的效果。这时，企业就需要实行新的激励机制，比如股权激励，实现核心人才的利益捆绑。这样，优秀的人才就会成为企业的股东，成为企业的半个老板。即便他们有离职的想法，也会考虑代价成本，不会轻易离开。
老板设计机制时要有系统性思维
一般来说，企业的机制包括物质激励机制、文化激励机制、公司约束制度三个方面。
物质激励包括薪酬激励、股权激励、晋升机制中涉及薪资提升的部分等，文化激励包括榜样激励、会议激励、PK激励、荣誉激励、晋升激励中涉及职位变化的部分等，而公司约束制度通常是指规范员工行为的一系列管理制度。
企业老板在设计机制时，既需要考虑中短期，又要考虑长远，既要有战略上的规划，又要有战术上的考量。例如，我们为一位核心高管设计相应机制时，既需要考虑给予他多少工资薪酬、奖金、提成比例，又需要考虑应该给予多少股份来激励他，还需要考虑设计怎样的规章制度约束他的不良行为等。
而要实现企业机制的成功设计，就需要老板具有系统性思维。什么是系统性思维呢？系统性思维就是老板在设计企业机制时，必须全方位、多角度地进行长远考虑，做到可攻可守、可进可退。究其原因，就是由于企业机制不是某一种机制，而是多种机制的组合。多种机制的组合，可以发挥其自身的优势弥补单一机制带来的不足，进而实现老板的解放、企业的“自转”。
系统性思维就是老板在设计企业机制时，必须全方位、多角度地进行长远考虑，可攻可守、可进可退。
好的机制要激励、约束并存
由于企业的机制设计要顺应员工的需求，所以老板在设计机制的时候需要从人性的角度来思考。关于人性，自古以来就有两种说法：一种是以孟子为首的“性善论”，一种是以荀子为首的“性恶论”。
到底是人性本善，还是人性本恶呢？如果人性本善，那么各种规章制度就显得非常多余，老板就没有必要设计各种条条框框来约束员工的行为；如果人性本恶，那么激励体制也不会起什么作用，发再多的工资、给再多的股份，员工也不会努力工作。
那么如何来界定人性呢？人都有追求、实现自我价值的需求，都喜欢从自我角度出发考虑问题。因此，人性本私，既有善的一面，又有恶的一面。而企业经营实质上就是在通过引导员工的私，来激发其善的一面，抑制其恶的一面。
同样，好的激励机制也是从人性的角度出发的，通过满足员工的私心私欲，激发员工的动力，抑制员工的不良行为。所以，好的机制必须是激励与约束共存的。
只要稍微留意一下，我们就不难发现：不少企业在设计企业机制的时候就没有同时考虑激励与约束这两个方面。比如，企业发布了一些规定，规定的内容就是员工违反企业规章制度要受处罚，扣工资、通报批评等都是家常便饭，却从不表扬做得出色的优秀员工。做得好也没有任何奖励，所以员工工作的积极性不高，抱怨却不少。时间一长，整个企业都丧失了发展的动力和活力，员工每天想的就是什么时候离职去其他单位多挣钱。
因此，作为企业老板，要始终抱着这样一种心态：没有不好的员工，只有不好的机制。机制对了，即使不合格的员工也能发挥出自身的潜能，实现自我价值的超越。