在设计薪酬政策时，老板只需要干好一件事，那就是“分账”。原因很简单，财富、权力分得好，企业才能获得发展。那么，老板该如何进行“分账”呢？如果把钱和权都分出去了，老板丧失了对企业的掌控力，只能是得不偿失；如果钱和权分出去的太少了，员工又会没有动力，最后变得和老板离心离德。所以说，钱和权的分配是一种平衡的艺术。
老板敢分钱，会分钱，需要坚持这样一条原则：分给员工的钱，对内要具备公平性，对外要具备竞争性。
老板敢分钱，会分钱，需要坚持这样一条原则：分给员工的钱，对内要具备公平性，对外要具备竞争性。所谓公平性，并不是说每个人分得的钱都要一样多，而是说要在同等条件下保持同等的分配比例。市场策略不同，销售模式不同，企业发展能级不同，员工发展能级不同，竞争对手不同，以及企业自身财务状况不同，都会影响分钱的比例或方式。
因此，企业设计薪酬政策时要综合考虑多重因素，但分钱的目的只有一个，那就是调动员工的积极性，通过产品或服务去满足客户需求，获得利润回报，进而实现再次“分账”，并做大做强企业的目的。
不同市场竞争策略的薪酬政策
为什么企业做得很辛苦，总是赚不到钱，老是在与别人打“价格战”？这是企业竞争策略不明的表现。企业老板必须了解企业的竞争策略是什么。只有了解了竞争策略，老板才能做出正确的决策。
企业老板在做决策时，一定要考虑三个问题：一是企业的市场需求是什么；二是和竞争对手比较，企业的优势在哪里，劣势在哪里；三是与竞争对手比较，企业的机会在哪里，企业会遭遇怎么样的威胁和挑战。
从客户的需求、企业与竞争对手强弱的比较两个维度进行考虑，我们来分析不同市场状况下企业的营销策略以及薪酬政策，具体如图3-1所示。
图3-1 市场竞争策略
“游击战”
当企业自身实力不强，但竞争对手实力很强，所在区域客户需求又比较旺盛时，企业可以在该区域发动“游击战”。
所谓“游击战”，就是避开竞争对手的优势“兵力”，集中自身的优势力量，专攻竞争对手的薄弱环节的做法。“游击战”要求企业避开竞争对手的锋芒，寻找对方的弱点，攻其软肋。
比如，我想开一家小型百货超市，可是，我选定的区域突然开了一家大型购物超市。这时，如果我还是坚持在原来的选址开店，那肯定是“找死”，因为大型超市品种全，还可能有价格优势。意识到这一点之后，我就需要改变策略，考虑在这家大型购物超市未能覆盖的地方开店，避其锋芒，寻找自己的生存和发展空间，积蓄力量。美宜佳就是这样做的。它将连锁店开在生活小区，避开了与沃尔玛、人人乐、华润万家等大型购物超市的直接竞争，从而使自己旗下的连锁便利店得以快速发展。
在激烈的市场竞争中，“游击战”提倡的是“八仙过海，各显其能”的运作方式，所以在考核上特别注重结果。
“游击战”的薪酬政策要求底薪适中；提成一定要比较高，以便刺激“游击队员们”努力“攻城夺寨”；在这种战法下，基本上没有综合奖励；考核则主要倾向于结果。因为在激烈的市场竞争中，“游击战”提倡的是“八仙过海，各显其能”的运作方式，所以在考核上特别注重结果。
“闪电战”
当企业实力较强，市场空白点很多，客户需求还没有被完全激活，企业完全处于有利地位时，企业可以采用“闪电战”，迅速“跑马圈地”，抢占市场。
“闪电战”成功的核心在于速度，要求“快”字当头。天下武功，唯快不破，就是这个道理。“闪电战”能将比自己弱小的竞争对手迅速瓦解。国美电器当初就采用“闪电战”，迅速在全国开店，同时运用“大鱼吃小鱼”的方式，兼并、整合竞争对手，让自己迅速成为家电零售行业的领导者。
采用“闪电战”能迅速打败竞争对手，让自己处于领头羊的地位。但是，需要注意的是，这种战法对企业自身要求较高，要求企业自身实力一定要强大。
“闪电战”的薪酬政策要求底薪比较低，提成比较高，综合奖励比较少，考核倾向重结果。所谓重结果，就是将考核的侧重点放在是否卖出产品与是否收回货款上面。至于中间的销售过程，企业并不进行过多的干预。既然使用“闪电战”，既然以结果为导向，那么就必须给予销售人员较高的提成，以确保对销售人员的激励。
“闪电战”的薪酬政策要求底薪比较低，提成比较高，综合奖励比较少，考核倾向重结果。
“攻坚战”
当行业竞争激烈，客户需求逐步走向理性，市场处于饱和状态时，企业只能采用“攻坚战”，徐徐图之，逐步增强自身的实力。
“攻坚战”阶段，企业需要逐步提升产品和服务质量，提高企业的市场营销水平。例如，国内智能手机市场竞争非常激烈，手机生产厂家都在想方设法提升自己的产品和服务，提高产品的知名度和美誉度。
“攻坚战”考核对于过程和结果都很看重——既要遵循规范的流程，又要把卖产品收回货款作为工作重点。
“攻坚战”的薪酬政策要求底薪必须定得比较高。由于市场竞争激烈，如果底薪不高，很难招来优秀的人才。此外，提成也不能太低，应该适中；综合奖励也要适中，可以通过综合奖励来提供一定的支持力度；考核对于过程和结果都很看重——既要遵循规范的流程，又要把卖产品收回货款作为工作重点。
“圈守战”
当企业具备了一定优势，但是市场趋于饱和，竞争异常激烈时，企业迅速抢占市场已经变得不现实。要避免其他竞争对手的蚕食，企业可以采用“圈守战”。
“圈守战”是一种比较保守的攻势，需要步步为营，稳扎稳打，逐步推进，才能发挥效用。例如，高端品牌进军一个竞争异常激烈的市场时，往往会采用“圈守战”的打法，利用品牌优势，打败竞争对手，逐步扩大市场份额，蚕食竞争对手的市场。
“圈守战”的市场策略要求销售人员具备一定的素质，底薪不能太低，应该适中；提成一定不能太高，否则容易陷入对短期利润的追求；综合奖励应该定得比较高；考核倾向注重过程，宁可让产品的销售速度和市场增长速度慢一点，也要把过程控制住，使客户群体认可企业以及销售人员本身，从而为以后的推广做准备。
目前，对于广大的中小民营企业来说，比较适合采用“游击战”的市场策略，尤其是市场竞争激烈的行业。中小企业实力不强，需要寻找细分行业、细分市场，差异化定位，逐步提升壮大自身成功的因子。
“圈守战”考核倾向注重过程，宁可让产品的销售速度和市场增长速度慢一点，也要把过程控制住，使客户群体认可企业以及销售人员本身，从而为以后的推广做准备。
四种不同的市场策略，决定了企业在设计薪酬时会有很大的差别。我们从底薪、提成、综合奖励、考核倾向四个维度进行思考，制定了相应的表格，具体如表3-1所示。
表3-1 市场策略对薪酬设计的制约
企业不同发展阶段的薪酬政策
处于不同发展阶段的企业，其薪酬政策也有很大的差别。专业户、个体户阶段，企业尚处于生存期，因此营销人员的底薪往往比较低，甚至没有，而提成点却很高。同时，综合奖励比较少，即使有奖励，大部分也是因为员工的表现直接从市场上获得收益而进行的奖赏。企业发展阶段对薪酬设计的制约，具体如表3-2所示。
表3-2 企业发展阶段对薪酬设计的制约
公司化阶段，企业处于快速发展时期，员工底薪与之前相比会有所提升，提成也保持在一个较高的水平，综合奖励虽然较少，但是比以前多了些，可能会有不少是用来奖励员工优秀的行为表现。企业开始进行绩效考核，但是考核指标比较简单。
部门化、集团化阶段，企业处于高产期，实力大增，因此底薪会再次提升，而提成点会适量降低一点，综合奖励非常高。绩效考核得到重视，绩效薪酬占据较大的比例。
产业化、资本化阶段，企业进入平稳期，实力雄厚，在行业中占据举足轻重的地位。这时候的薪酬政策是底薪非常高，提成点较低，综合奖励很多也很高，员工的福利很好。
不同销售模式的薪酬政策
效能型销售的薪酬政策
效能型销售中间过程环节比较多，需要用较长时间去打通关节。客户结构比较复杂，采购方也多为集体决策。同时，整个销售周期比较长，对于销售人员来说，需要付出更多的心血。
比如，工业品、大型系统解决方案或大型设备，或相关服务的销售过程，都属于效能型销售。
针对上述特点，效能型销售人员的管理，需要注重以下几点。
第一，注重销售过程中的关键点。
以效能为导向的销售过程比较长，中间环节也比较复杂，因此全程控制销售的各个环节不太现实。这就决定了效能型销售的管理需要老板注意把控销售过程中的关键点。
这些关键点主要包括四个，即接触、方案展示、价格谈判和促单投标。
第二，注重发掘销售人员的创造力。
在效能型销售中，如果销售人员有一些想法，只要不影响大局，应该抱宽容的态度，这样才能使他们有创造力；如果用各种条条框框将销售人员完全限制住，那么即使是有创造力的人也很难发挥出应有的水平。
第三，注重整体配合。
即使一位销售人员只能签一个订单，也不能让他“孤军奋战”。在必要的时候，销售支持人员、销售管理者也一定要出面给予支持和配合。这就是效能型销售中有名的“三线结合”或“三线支持”。这样便于老板管理控制项目的进程及售后工作，完美地拿到订单，开展项目合作。
第四，注重长线发展和稳定。
在注重长线发展和稳定上，有两点需要注意：首先，考核周期相对要长，一般都在半年以上；其次，底薪设计相对比较高，让营销人员有一种稳定、均衡发展的感觉。如果这两点控制不好，容易诱发营销人员的短期行为，反而“欲速则不达”。
效能型销售模式的特点决定了薪酬政策偏向沉稳。一般来说，效能型薪酬政策底薪较高，提成较低。但是，由于销售金额比较大，即使提成点较低，也会有较大的金额。
效能型销售模式综合奖励比较高。综合奖励可以考虑多个方面，包括竞争对手状况、企业自身财务状况等。
效能型销售比较注重过程考核。当然，重点还在结果上。因此，在绩效薪酬的设计上，企业要注重推动销售人员在过程中创新，从而最终实现企业业绩的提升。
效率型销售的薪酬政策
效率型销售模式涉及金额小，交易频繁，要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。
比如，个人寿险的行销、化妆品销售等都属于效率型销售，都要求销售人员充满激情地重复去做。
针对上述特点，效率型销售人员的管理，需要注意以下几点：
第一，注意控制整个过程。
与效能型销售相比，效率型销售更注重控制整个销售过程。例如，针对柜台导购销售，老板就需要控制导购员的每一个动作细节，包括如何问候客户、如何探寻客户的背景、如何有效地进行产品展示、如何有效地处理客户异议、如何推动客户购买流程等。完成每一个动作细节的分解之后，老板还要要求导购员反复进行演练。
第二，注意细节的固化——把所有的过程都固化。
效率型销售更加注重细节的固化，即把所有的过程都固化下来。这个固化的过程很多时候都表现在销售手册中。老板会在销售手册中对每一个动作进行固化，然后让导购员牢记相关的内容。这样，在运用的时候，每一个细节都会自然而然地浮现，为销售人员节省了调动思绪反复思考的时间。
第三，注重团队的积极氛围。
效率型销售需要注重团队的各种互助活动，始终保持一种积极的氛围。比如，保险公司一般都会注意保持内部氛围的积极和谐，目的就是激发团队斗志，缓解员工承受的压力。
第四，注重内部竞争意识。
注重内部竞争意识主要包括三个方面：第一，强调末位淘汰，比如每月都要做业绩排名；第二，强调小组竞赛，比如将一支销售队伍分成两个组，进行PK；第三，积极奖励，比如每到一定阶段都要对销售队伍进行评价，对表现优秀的人员进行奖励。
总体来说，效率性销售模式的整体风格是：听话照做绝对服从，销售收款绝不手软，按部就班。
效率型销售模式的薪酬特点是，底薪比较低，甚至有不少小公司采用无底薪的模式，提成比较高。这样，员工之间的贫富差距较大，狼性更强。综合奖励比较少。在考核方面，特别注重结果，他们的收入大部分来自结果。
效能型销售与效率型销售模式的薪酬对比，具体如表3-3所示。
表3-3 两种销售模式薪酬政策对比
运用股权激励激活高效人才
股权激励实现人力资本最大化
什么是股权激励？就是通过获得公司股权的形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
股权激励是通过获得公司股权的形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
股权激励是吸引和留住优秀人才、实现利益捆绑的有效工具。企业如何通过股权激励激活核心团队？如何让优秀人才死心塌地为企业的长远发展效力？股权激励是实现企业家捆绑优秀人才最有效的武器。
股权激励是对人力资本的再次开发。人力资本是现代企业中不可或缺的最重要的生产资源之一，开发人力资源、实现人力资本最大化是推动企业快速发展的有力保障。实施股权激励就是授予激励对象一定的股权，让激励对象有更多获取企业剩余价值的机会，及时消除企业经营者的短期行为，引导他们关注企业的长期发展。
第一，吸引人才。
股权的财富效应带来的魅力是所有人都无法阻挡的。股权激励给了企业经营者实现当初财富梦想的机会和可能，同时让员工成为企业的主人，在企业平台上施展自己的才能，通过努力获得更多的回报。正是因为它有这样的价值，所以能吸引更多优秀人才加盟。
第二，约束人才。
股权不是随便就给的，股权激励相关的限制性条款是约束激励对象行为的有效工具。例如员工要获取股权激励，就需要满足一定的业绩指标，并遵循一定的行权条件、红利发放条件及规则等。这样，可以让激励对象在争取获益的同时，不会轻举妄动。股权激励之所以被誉为“金手铐”，一方面是因为有高额的回报，另一方面是因为有约束性条款。
第三，留住人才。
如果股权激励对象离开了企业，往往就会遭受重大损失。这种损失主要表现在未来收益损失。例如，企业不断升值，激励对象拥有的股票期权的价值在未来可能会翻好几番。如果现在离开，还未能获得相应的行权资格，除了当初花钱购买股票的资金，拥有的期权分文不值；如果已经行权，但是还处于锁定阶段，那么对于被锁定的部分，激励对象可能只是拿到当初购买股份的资金，而享受不到股份增值带来的收益。
第四，减小风险。
拥有企业的股份，一方面可以获得高额的回报，另一方面需要承担相应的风险。风险与回报总是相辅相成的。当企业出现经营不善、业绩持续下滑的情形时，经营者手中拥有股份的价值会随之下滑，收益也会相应减小。
第五，降低薪酬压力。
股权激励是在用市场的钱、未来的钱、员工的钱来激励企业经营者。作为固定薪酬支付的部分替代，企业可以给予激励对象更低的固定薪资待遇，而通过股权激励进行平衡，降低企业现金支出的成本压力。
在设计股权激励方式时，股权激励的延迟支付、红利转股等方式也可以有效缓解一次性发放现金过多给企业带来的资金压力。
第六，推动企业持续快速发展。
引入股权激励，就要求经营者对企业业绩的考核改变一下方式，不但要关注本年度的财务数据，而且要关注将来的价值创造能力。
此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，而且部分奖励是延期兑现的。这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收入。
通过股权激励，企业可以进一步弱化经营者的短期行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争的能力。
股权激励常用工具
股权激励可选用的工具有很多，但并不是每种工具都适合我们的企业。在具体运用过程中，老板需要根据企业发展的实际情况来选择。一般来说，经常使用的股权激励工具包括：股票期权、虚拟股票、期股、干股、业绩股票、股票增值权。
第一种，股票期权。
股票期权是较常用的一种股权激励模式，也称认股权证，实际上是一种看涨期权。它是指企业授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时间（行权期）内，以事先确定的价格（行权价），购买一定数量的本企业流通股票（行权）。
股票期权只是一种权利，而非义务，持有者在股票价格低于行权价时可以放弃这种权利，因而对股票期权持有者来说没有风险。此外，股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自己为行权支出现金。
目前，在我国，有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。
假如公司股东允诺，激励对象可以用当年公司股票的价格（如10元/股），购买3年后的股票若干股，3年后每一股股票的价格可能已升至25元，那么，价差15元就是股票期权带给被激励人的收益。具体如图3-2所示。
通常情况下，股票期权的授予对象是：上市公司的董事、监事，以及高级管理人员、核心技术（业务）人员、公司认为应当激励的其他员工，但不包括独立董事。
通常情况下，股票期权的授予对象是：上市公司的董事、监事，以及高级管理人员、核心技术（业务）人员、公司认为应当激励的其他员工，但不包括独立董事。
但是，下列人员不得成为激励对象：近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的人，近3年内因重大违法违规被中国证监会予以行政处罚的人，以及《中华人民共和国公司法》规定不得担任公司董事、监事、高级管理人员的人。
图3-2 股票期权的原理
第二种，虚拟股票。
虚拟股票并非真正的公司股票，而是在公司内部虚构出一部分股票，仅在账面上反映，采用内部结算的办法，在企业奖励资金中单独列出虚拟股分红专项资金。
非上市公司的虚拟股票，可以称为虚拟股份，它是一种模式持股计划。
虚拟股票将股份的所有权和收益权分离，持有人只有股份的分红权和增值收益权，而没有表决权、所有权。虚拟股票不需要工商登记，也不需要修改公司的章程，易于操作，避开了法律、法规的限制。
虚拟股票一般不需要激励对象花钱购买，因此对于企业来说，会有较大的现金压力。
虚拟股票一般不需要激励对象花钱购买，因此对于企业来说，会有较大的现金压力。它并不适用于每家企业。如果企业的现金流并不充裕，虚拟股票激励模式往往会令企业遭遇非常大的压力。
虚拟股份在非上市企业应用广泛，可以与其他股权激励工具组合使用，设计成为一种可转换的方式，将相应的虚拟股份转化为真正的实有股份。
第三种，期股。
期股是经营者通过部分首付、分期还款而拥有企业股份的一种股权激励方式。它是企业所有者向经营者提供激励的一种报酬制度，有效地解决了经理人购买股份一次性支付现金不足的问题。
期股实行的前提条件是：公司制企业里的经营者必须购买本企业的相应股份。
期股实行的前提条件是：公司制企业里的经营者必须购买本企业的相应股份。具体体现在企业中，就是企业贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权，其中，所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。
期股变实股的前提条件是：必须把企业经营好，有可供分配的红利。如果企业经营不善，不仅期股不能变实，投入的本金都可能亏掉。
与其他工具相比，期股具备五大优点。
第一，股票的增值与企业资产的增值、效益的提高紧密联系。这就促使经营者更加关注企业的长远发展和长期利益，经营者的股票收益难以在短期内兑现，从而在一定程度上避免了经营者的短期行为。年薪制加期股的激励模式已被越来越多的企业认可。
第二，经营者的股票收益中长期化。也就是说，经营者的利益获得也将是渐进的、分散的。这在一定程度上避免了由于一次性重奖使经营者一夜暴富的情况，减少经营者与员工收入差距过大带来的矛盾，有利于企业的内部稳定。
第三，可有效解决经营者购买股票的融资问题，从而实现以未来可获得的股份和收益来激励经营者今天更加努力地工作的初衷。
第四，股票来源多种多样，既可以通过个人出资购买，也可以通过贷款获得，还可以通过年薪收入（或特别奖励）中延迟支付部分转化而成。
第五，股票收益将在中长期兑现，可以是任期届满或任期届满后若干年一次性兑现，也可以是每年按一定比例匀速兑现或加速兑现。
第四种，干股。
干股是指在公司的创设过程中或者存续过程中，公司的设立人或者股东依照协议无偿赠予非股东的第三方的股份。持有这种股份的人叫作干股股东。
干股具有如下特点：第一，干股是协议取得，而非出资取得的；第二，干股的取得和存在往往以一个有效的增股协议为前提；第三，干股具有赠予的性质，股东资格确认完全以赠股协议为准；第四，干股受无偿赠予协议的制约，协议的内容也在章程中体现；第五，赠股协议具有可撤销、无效、解除等情形，一旦出现上述情形，被赠予者就会失去股东资格；第六，干股股东的权利和义务，比如股利请求权、表决权等，由协议确定。
干股的取得有以下形式：
第一，干股既可以是部分股东对股东之外的人赠予的股份，又可以是全体股东对股东之外的人赠予的股份。
第二，干股既可以在公司创设时取得，也可以在公司存续期间取得。如果股东在公司存续期间取得干股，公司并没有扩资发行新的股份，则原有股东所持股份比例随之下降。
第三，干股可能是附条件股份赠予，也可能是未附条件的股份赠予。附条件股份赠予协议中所附条件对股份的转让方和受让方产生约束力。在所附条件成立时，受让方取得或者失去相应的股份。由于对所附条件是否成立可能存在异议，工商机关在登记变更时对该情况也难以认定，客观上请求法院判决后，工商机关依据法院的判决办理变更登记。
第四，干股的取得既可能是因为个人的技能或者经营才能，也可能是其他因素导致的。干股的效力如何，最终视赠予协议的效力和履行情况而定。
第五种，业绩股票。
业绩股票是指公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者，股权转移与否由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。
公司在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，公司将一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票授予经理人。
业绩股票的流通变现通常有时间和数量的限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后，可以获准兑现规定比例的业绩股票；如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。
第六种，股票增值权。
股票增值权是公司授予计划参与人的一种权利，持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式，在授予持有人股票增值权时，以授予时净资产为虚拟的行权价格，在规定时段内，根据其持有的股票增值权份额所对应的净资产的增加额度，作为由公司支付的行权收入。
当公司授予的股票增值权的股份价格低于授予日净资产值的时候，激励对象失去激励资格，具体如图3-3所示。
图3-3 股票增值权实务操作图
在我国，直接应用股票价值增值权的企业并不多，反而是它的衍生工具——账面增值权应用得非常广泛。
与股票增值权相比，账面增值权以每股净资产值增值部分来奖励经理人，而股票增值权是拿股票增值部分来奖励经理人。
账面价值增值权一般有以下两种形式：
第一，购买型。购买型是指激励对象在期初按每股净资产实际购买一定数量的公司股份，在期末再按每股净资产期末值回售给公司。
第二，虚拟型。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金，授予激励对象一定数量名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。
股权激励的常用操作方法
股权激励可采用的方法是多样的，因针对人群不同、企业所处时期不同而有所不同。如何设计一套有效的股权激励方式持续激励核心高管，是企业经营者需要努力思考的问题。
第一种，渐进式股权激励法。
不同行业、不同规模的企业在激励核心高管之时，并没有一定的规则。掌握核心高管的需求是有效进行股权激励的关键，对核心高管的激励可以采取个性化的解决方案。
非上市公司对核心高管进行股权激励的方法一般采用135渐进式激励法（具体如图3-4所示）。所谓135渐进式激励法，是指1年在职虚拟股权激励，3年内滚动考核转注册股，3年之后，进入5年锁定期，逐步释放股权并解锁，一共8年。
图3-4 135渐进式激励法
进入锁定期，企业可以采取匀速释放解锁的方式。比如，今年发放股份的34%，明年发放股份的33%，后年发放股份的33%，3年释放完毕。也可以采取加速释放，比如今年释放20%，明年释放30%，后年释放50%；或者采取减速释放的方式，今年释放50%，明年释放30%，后年释放20%。企业可以根据自身情况灵活选用。
渐进式股权激励是一个由虚股转实股，进而进行延迟行权的激励方案。渐进式激励法有效实现了短期、中期、长期激励相结合，同时在捆绑激励对象、实现长远发展方面具有积极的作用。
第二种，五步连贯激励法。
针对业务部门，非上市公司股权激励提出的解决思路是组合式多层次五步连贯激励法（具体如图3-5所示），也可以是多种性质的股权激励组合。
图3-5 组合式多层次五步连贯激励法
五步连贯激励法是一个激励强度逐步加强的阶梯过程，也是伴随着员工与企业一起成长的过程。它主要是通过在职分红股转注册股，然后增持股份，随着职位升迁转入集团股，有外来资本进入的或拟上市计划的，可以进行股权重组。
第一步，在职股。在职股，即岗位干股，是一种虚拟股份，激励对象对所拥有的股份只有分红的权利，没有所有权。公司每年拿出一定金额作为在职分红。这种激励方式注重终端期激励，比较适合新来的高管。
第二步，注册股。注册股，是公司的实股，需要到工商部门注册。注册股的股东根据所占股份的比例，享有相应的所有权、管理权、收益权。
第三步，增持股。公司进行股份增发，公司的股东享有优先认购权，进一步增持公司的股份。
第四步，集团股。如果是集团公司，激励对象被调升到总部工作，公司可以考虑将激励对象在子公司的股份提升到总公司来，以激励核心高管提升全局意识，为企业长远考虑。
第五步，股权重组。公司进行融资、重组、并购等，需要对公司股份进行股权重组，以适应公司变革的需要。
第三种，组合激励法。
前文介绍了股权激励常用的六种工具，我们在使用相关工具进行股权激励时，往往不是单一使用某一种工具。由于六种工具各有其优势和不足，所以我们需要设计一套适合本企业的方案，发挥各种工具的优势和长处，规避缺点。
对于不少发展型企业来说，最常用的股权激励模式是“干股+实股+股份期权”这一组合。
激励对象完成相关目标，首先获得公司相应股份。持有这种股份的人只有分红权，没有所有权，因为它属于岗位干股。激励对象继续努力工作，通过相应考核后，可以将岗位干股逐步转化为公司的实股；公司也可以将激励对象的干股转化为股份期权，选择在规定日期，让激励对象以预约好的价格购买相应的股份，实现真正意义上持有公司的股份。
“干股+实股+股份期权”实现的是长、短期激励相结合的股权激励方式，对于激励优秀人才，实现推动企业快速发展具有重要的意义。
员工不同能级的薪酬政策
由于员工的能级不同，为企业创造的价值不同，因此薪酬政策也会不一样。
“干股+实股+股份期权”实现的是长、短期激励相结合的股权激励方式，对于激励优秀人才，实现推动企业快速发展具有重要的意义。
职工级、职员级员工的工资不用设计得太复杂。一般来说，固定工资加奖金是最主要的方式。如果是基层销售人员，则包括底薪、提成和奖金，操作方式比较简单。
主管级员工，由于参与了企业管理，薪资构成部分增加了团队管理提成的部分，薪资收入主要由岗位工资、业绩提成、管理提成、综合奖励四个部分组成。
管理级员工，基本上脱离了基层业务操作的范畴，因此薪资构成很少涉及业绩提成部分，而管理提成、人才培养奖励成为核心。不少企业进行股权激励，将核心管理人才纳入企业股权激励的对象，因此薪资构成主要由岗位工资、管理提成、综合奖励、股权激励收益组成。
不少企业对管理级员工采用干股（分红股）激励，员工可以在实现相关目标后获得相应的分红收益。当然，也有不少企业采用股票期权（非上市公司采用股份期权）激励。员工在实现既定目标之后，可以选择行权购买公司股票或股份，成为公司正式股东，享有所有权、收益权、管理权等各项权利。
经营级、战略级、整合级员工薪资收入的核心在股份的收益。虽然年薪制对核心高管发挥着重要的作用，但是企业的股份对他们来说更有价值和意义。所以，企业股权激励最先激励的对象就是这批人。股权激励带来的收益应该占据他们个人薪资收入的60%～80%。这样，优秀人才更愿意为企业效力，贡献自身价值。
当然，如果考虑到竞争对手，企业的薪资就要比同一水平的竞争对手略高，这样更有优势，但是也要考虑自身财务状况。企业如果财务紧张，则需要考虑分更多市场的钱给员工，减少分企业自身的钱；企业如果财务状况比较好，可以适量动用企业储备资金，提升薪资待遇，吸引优秀人才加盟企业。
没有哪家企业的薪酬政策是最好的，只有更适合企业的薪酬政策。因此，照搬照抄竞争对手的薪酬政策，往往并不能起到很好的效果。制定适合本企业的薪酬政策，企业必定在多种因素综合考虑的基础上进行，并在发展中不断修正完善。