老板不可能永远抱着企业的权力不放，也不可能将企业的利润尽收自己囊中。老板要学会放权，更要学会放钱，因为有舍才能有得。舍得放钱，员工才会有动力，企业才能快速发展。舍得放权，优秀人才才能施展才能，企业才能做大做强。
七种不同治理模式企业的钱权分布
在企业的治理结构中，存在着所有权、管理权、收益权三种主要的权力关系。这三种权力相对独立，又相互关联。三者之间的关系如图4-2所示。
其中，所有权是指企业的产权，是所有人对企业享有的占有、使用、收益和处分的权力；收益权是指由产权决定的利益归属，股权的收益主要包括增值收益、分红收益和出售股份的收益；管理权是指所有权人授予的、为获取收益而对所有权人的财产享有占有、使用、运营管理的权力。
图4-2 企业治理结构中三种权力
在企业成长的过程中，上述三种权力是依次下放的。一般来说，它们下放的顺序依次为：先放管理权，再放收益权，最后放所有权。
如果企业的项目很不错，具备相应的竞争优势，业务推进比较简单，可以先放管理权；如果企业并不具备相应的优势，可以先放收益权。为什么呢？我们以培训行业为例。近年来，培训行业的竞争非常激烈，那些发展比较好的企业并不仅仅是依靠产品成功，更在很大程度上依靠成功的商业模式。为了推动企业的发展，老板都会把高额利润让给代理商、内部员工，把收益权让出去，激励员工、代理商，让他们更加愿意去做好产品。如果企业产品质量很好，市场需求很高，东西很好卖，谁干都能干得很好，那么可以释放管理权，这样可以壮大企业，确保企业更快发展。
我们曾就国内企业三种权力的开放程度进行过深入探讨，结果发现国内企业普遍存在以下七种治理模式，具体如表4-1所示。
表4-1 七种企业治理模式
封闭型企业
国内不少中小企业都是封闭型企业，他们的所有权、管理权、收益权都集中在企业老板一个人的身上，其他员工都是具体的执行者。
封闭型企业，他们的所有权、管理权、收益权都集中在企业老板一个人的身上，其他员工都是具体的执行者。
封闭型企业运行高效，管理简单，竞争意识强，拥有某些狼性特质。但是，由于权力集中在老板一个人的身上，员工既不能充分施展自己的才能，更不能分享企业成长带来的相关收益。如果老板心胸开阔，企业运行起来还不会出现大的问题；如果老板格局较小，容易妒忌能力出众的员工，往往就会造成企业人员流动频繁，整个企业动荡不安。
不过，即便老板拥有较大的格局，随着企业的发展、人员的增加、组织结构的扩容，一系列问题也会出现，比如管理者没有企业股份、动力不足，老板不敢授权又不得不授权，一授权就会出现严重问题等。
福利型企业
福利型企业将收益权开放，将所有权和管理权封闭。这种组织形式优缺点明显。福利型企业激励效果明显，在提升员工积极性方面有明显的进步，但是也会存在员工信任度不够，或者因企业所有者缺乏诚信而导致员工收益流产，进而影响员工积极性的问题。
职业型企业的重要特征是所有权、收益权私有，但管理权处于开放状态。
职业型企业
职业型企业的重要特征是所有权、收益权私有，但管理权处于开放状态。与封闭型企业相比，职业型企业总体上有了很大的进步，规范性也更强，规模有所壮大，责权对等了。但是，职业型企业会产生贪污腐败、松懈浪费的现象。此外，职业型企业对管控要素要求非常高。
总的来说，没给利益、先给权力的治理结构很难获得成功。采取职业型企业结构的公司最好是大型公司、大品牌公司和拥有优质项目的公司，而且要走高工资、严管理的管理思路。如果是家族企业要采取这种结构形式走职业化道路，更要特别注意。
君宪型企业
君宪型企业将管理权和收益权都开放，唯独将所有权牢牢控制在自己的手中。这种结构能够很好地激励核心管理人员，既能满足管理人员的收益需求，又能让他们充分施展才能，实现自我价值，同时企业又不会失去控制权。
随着企业的发展，要引入更优秀的高级管理人员或实现上市计划，企业也需要逐步开放所有权，实现公众治理。但是，需要注意的是，企业创始人一定要掌握好控制权，避免股权被过度稀释带来控制权丧失，进而被其他股东联合赶下台的悲剧。
半君宪型企业
半君宪型企业将管理权和收益权都开放，所有权也实现了半开放。这样，核心骨干层就成为公司完全意义上的股东，对公司的经营会更加上心。当然，也会存在部分股东为了私利而伤害其他股东的行为。
宪政型（社会型）企业
宪政型企业让所有权、管理权、收益权都公众化了，变成了完完全全的公众治理状态。这种情况可能会导致大家都很关心企业的发展，但是都不操心企业的发展，容易为了一己私利而损害其他股东的利益。
国有型（公产型）企业
国有企业存在缺少活力、动力不足的现象。
以上七种治理模式，没有最好和最差之分。至于企业选用哪种模式，关键在于要适合，管用、好用才是最好的。一般来说，小企业要选老板权力集中的模式，大企业要选老板适度放权的模式。如果企业人员能力水平不高，参差不齐，那么老板权力集中一些更好；如果企业人员能力水平很高，人才济济，那么老板可以适度放权。
从企业的发展能级来看，专业户阶段，所有权、管理权、收益权都在老板手中，这时的企业是一种完全封闭型的企业；个体户阶段，企业逐步释放收益权，成为福利型企业；公司化阶段，企业会释放一部分管理权，成为职业型企业；部门化阶段，除了保留所有权外，管理权和收益权都释放出去，成为君宪型企业；集团化阶段，企业的所有权也逐步释放，但是大股东仍然占有股份的绝大多数，这时企业进入半君宪型企业发展阶段；产业化和资本化阶段，企业进入宪政型、国有型阶段。因此，企业的发展也是伴随着权力的释放一起推进的。
企业股权释放要踩准时机
企业应该在什么时候释放公司股权，又应该释放多少股权？一般来说，不同的发展阶段，企业股权释放的额度是不同的。
老板要有长远的眼光和规划，既需要在不断释放企业股权的过程中捆绑和激励核心人才，又需要考虑风险。过多释放股权可能会造成企业创始人失去企业控制权而处于被动境地。因此，在不同时期，企业需要有不同的应对策略。
专业户、个体户阶段
专业户、个体户阶段，企业处于发展的初创时期，实力很弱，要资源没资源，要资金没资金，要人才没人才，老板需要亲自上阵，很多事情需要亲力亲为。这个时候做股权激励，最主要的目的是吸引、留住优秀人才。至于策略，可以采用以下两种：
第一，在职分红激励。这种激励的优点是既鼓励了员工，又不会影响企业的决策权。老板格局大一些，可以多分一些。不过，采用在职分红激励的方法也要注意度，需要从企业的发展前景考虑，进行统筹规划。
第二，注册股激励。这种激励适合对企业优秀的中高层经理人进行激励。但是，由于涉及企业控制权，注册股释放的额度不宜超过总数的1/3。也就是说，老板可以影响控制的股权额度最好大于或等于2/3。老板在企业中绝对控股，这在股权统筹中叫作进攻型统筹。
进攻型统筹可放可收，可进可退，创始人不但拥有防御权，也有进攻权。企业当中如果有非常重要的大事，只要2/3以上股东表决通过就为有效。也就是说，虽然释放了33%的股份，但实际上企业创始人拥有企业的绝对控制权。
当然，如果企业经营不善使得股东利益受损，通过其他途径无法解决的，持有企业10%以上股份的股东，就可以请求人民法院解散该企业。
由于处于初创期，企业管理者还不成熟，还不能独当一面。当创始人拥有企业67%的股份时，可以顺利贯彻相关政策，确保运行顺畅。
公司化阶段
当企业处于公司化阶段，企业管理者的素质不断提升，专业水平不断提高。老板可以抽身出来，进行企业的战略规划，做长远的思考。这个时候，我们可以将股份再次释放一些，给高层干部，让他们从小股东慢慢变大，逐步成长为企业的核心股东。老板只需要做好管理型统筹即可。
当企业处于发展期，如果创始人要实现相对控股，最好拥有大于1/2的股份，有52%的股份更好，这主要是针对未来上市的情况考虑的。
当企业处于发展期，如果创始人要实现相对控股，最好拥有大于二分之一的股份，有52%的股份更好，这主要是针对未来上市考虑的。
假设企业要走上市路线，老板的股份必然会被多次稀释。最少有两次股份稀释。第一次会有风投进来，一般风投入股会占10%的股份。这时候要同比稀释10%。第二次是企业要上市，要发行公众流通股，发行公众流通股最低额度是不得低于公司总股本的25%。因此两次共稀释了35%的股份。假设老板以前是51%的股份，被稀释35%，还有33.15%的股份。假设老板是52%的股份，被稀释掉35%，还有33.80%的股份。33.15%与33.80%区别在于一个小于1/3，一个大于1/3。当老板拥有2/3股份的时候，就拥有一票否决权，外围股东不管怎么整合，股份加起来最大也不会超过2/3，外围股东必然会受到牵制。
部门化阶段
当企业初具规模，正在迅速扩张，进入部门化阶段，企业继续实行股权激励，吸纳更多优秀人才加盟，老板可以进一步释放股权。这时，股权控制在1/3以上会比较合适。大于1/3，意味着老板拥有企业的重大事件否决权，我们将此结构称为防御型统筹。
因为股东大会或股东会做出特别决议时，要采用绝对多数通过的原则，绝对多数指做出特别决议时，应有代表股份总数的2/3以上的股东出席，并由出席会议的持有2/3以上表决权的股东同意方可通过。比如是否解散企业、是否同意合并、重组等重大事件，创始人拥有1/3的股份，便意味着有对此事进行否决的权力。
集团化、产业化、资本化阶段
当然，随着企业继续发展，到了集团化、产业化、资本化阶段，企业已经比较成熟，这时创始人就不需要掌握1/3以上的股份，哪怕只拥有企业的3.5%股份，那也非常优秀了，因为企业已经实现了公众治理。
实现了公众治理的企业，组织结构也发生了一定的变化。其变化主要体现在以下三个方面：
第一，企业章程。对于老板来说，自己在企业中所占股份的比例逐渐缩水，但是不必担心失去对企业的控制权。因为早在企业发展初期，他们就在章程里定下了游戏规则，可以使创始人的利益不受损失。比如，该股东为创始人股东，无论其股权被稀释到何种程度，他在企业的表决权不会低于某个百分比。再如，该股东为创始人股东，他具有提名董事会成员的资格，创始人股东提名的董事会成员必须占董事会半数以上的席位。
第二，基金分析师。在我国，不少知名企业，如蒙牛、国美等，都有外资股东。其中，很多都是风投公司。这些投资机构都会聘用基金分析师。一旦自己投资的企业做出某个重大决策，基金分析师就会针对这个决策进行分析，并迅速拿出报告，以判断这一决策会不会影响投资者的利益，会不会影响到股东的盟约。一旦影响股东利益，股东就会施加压力，或者联合其他股东，比如说企业家族，来给职业经理人施加压力。
第三，律师。随着企业发展越来越规范，在我国，即使是一家小企业，也会聘请一位法律顾问或法务专员来处理相关的法律问题。律师更是在上市公司的发展中发挥着不可替代的作用。他除了担任公司的法律顾问，更会对企业决策、是否影响股东利益等问题进行监督。一旦发现企业某些决策危及股东利益，律师就会提出相关建议为股东挽回损失，甚至会诉诸法律手段。