每个人都有逃避痛苦、追求快乐的欲望。因此，企业经营一方面需要建立相应的激励机制，引导员工追求更大的快乐；另一方面也需要建立相应的惩罚制度，员工一旦犯错，就要接受相应的惩罚。
员工很可能只会做你检查的，而不会做你希望的！因此，团队管控意在引导员工的行为，而不在于为了多么有效地控制员工。当企业为了管控而管控的时候，那么整个组织就是死板的或无效的。
前面我们已经讲过激励机制，激励机制旨在激发员工动力，而管控制度旨在约束员工的不良行为。二者互为补充与促进，推动员工按照企业想要的方向去做事。
同时，团队管控作为“三钱”体系的重要组成部分之一，除了发挥省钱的功能外，还有赚钱、分钱的功能。
在这里，我从绩效考核、流程设计、日常管控三个方向进行详细阐述，从而帮助企业提升运转效率，推动团队实现企业的既定目标。
绩效考核引导员工达到企业希望的目标
绩效考核并非适用于所有企业。尤其对于一些处在创业期的中小企业而言，生存还是第一要务，盲目上马绩效考核体系，会造成人员流失、员工动力不足的窘境，反而会影响企业发展。那么，什么时候才是引进绩效考核的最佳时机呢？
一般来说，当企业越做越大，最高管理者不能有效管控企业人员，员工出现懒散现象时，往往需要做绩效考核。这个时候，员工动力不足，做绩效考核能有效约束员工的不良行为，激发员工动力。当然，绩效考核还必须建立在相应的薪酬激励机制的基础上，而不仅仅是为了管控。
绩效考核的作用主要有三个：第一，可以作为员工薪酬发放的量化工具；第二，可以作为员工培训需求调查的数据来源；第三，可以作为人事调整、岗位晋升的依据。
绩效考核是企业走向规范化管理的重要工具。绩效考核做得好，能够有效推动企业发展；绩效考核做得不到位，将成为企业发展的桎梏。因此，要做好绩效考核，首先必须明确企业目标，引导员工去完成相应的考核指标，进而实现企业希望的目标。下面，我们将用PDCA循环图来对绩效考核进行深入分析，具体如图4-3所示。
要做好绩效考核，首先必须明确企业目标，引导员工去完成相应的考核指标，进而实现企业希望的目标。
图4-3 PDCA循环体系
制定绩效目标是实施绩效考核的前提条件。绩效目标包括团队目标、个人目标、长期目标、短期目标。将相关目标进行分解，可以设计相应的指标，例如业绩指标、客户指标、成长指标等。
看到目标，处处没有障碍；看不到目标，处处都是障碍。只有目标明确的人，才会想尽办法去完成目标，才会一路向前。因此，明确、清晰、操作性强的目标是推动团体或个人向前发展的动力之源。
目标明确之后，我们就会想办法去达成目标，而达成目标首先需要做的就是设计良好的行动计划。行动计划包括要实现的目标、现有条件分析、所需资源、行动措施、前进方向、问题解决等，它是一个计划性的文本，会伴随着行动过程而不断优化调整。
做才是第一位的。计划如果不能有效地实施与执行，那么只能是废纸一张。在实施环节，每个人都必须具备超强的执行力，要有不达目的誓不罢休的特质。
在员工做的过程中，企业需要做好监督检查，督促员工按照相应的规章制度完成更高的目标。同时，通过相应的检查，可以有效地发现问题，弥补员工的不足之处。
检查过后，就是相应的处理环节。做得不到位的，企业需要进行相应的调整或改变；做得到位的，需要再接再厉，发扬光大。
通过计划、实施、检查、处理这样一个循环过程，员工的能力得以提升，为冲刺更高的目标创造了条件。整个绩效管理也是这样一个过程，通过这样的循环体系，推动员工实现相应的绩效目标，进而实现企业的整体战略目标。
在明白整个绩效管理目标推动体系之后，我们必须明白如何设计绩效考核方案。一般来说，KPI、平衡计分卡是绩效考核最常用的方式。
对于基层销售人员来说，最常用的就是KPI，为员工设计相应的关键绩效指标，然后赋予相应的权重比例，计算关键绩效考核指标的分值，最后以相应的分值作为绩效薪酬发放的标准。
例如，我们为销售人员设计业绩指标、应收账款指标、客户满意指标三个衡量标准，分别赋予30%、50%、20%的权重值。这样，假如一名销售人员业绩指标为70分，应收款指标为80分，客户满意指标为75分，那么该名销售人员应得绩效分数为76分。
如果员工绩效分数为60分以下，绩效薪酬为零；60分至80分，则用实际分数减去60分，得到的数字乘以80，作为绩效薪酬数字；如果分数超过80分，则用实际分数减去60分，得到的数字乘以100，作为绩效薪酬数字。那么该名销售人员绩效薪酬为（76-60）×80=1280（元）。
上述案例中，应收账款占的比例较大，员工需要获得更高的薪酬，就必须努力把钱收回来，同时又不能忽视做业绩和提高客户满意度。
平衡计分卡是主要针对管理者而设计的绩效考核方式，打破传统绩效管理只注重财务的业绩管理方法。平衡计分卡主要涉及四大指标：财务、客户、内部运营、学习与成长。
企业可以根据自身的情况设计相应的绩效指标和权重，赋予员工相应的绩效薪酬，推动员工为实现相关的绩效目标而冲刺。
规范流程让企业管理更高效
良好规范的流程可以让企业运转变得更加高效。每个人在整个流程体系中发挥出应有的作用，从而推动整个企业快速向前发展。但是，作为中小企业，常常处于激烈的变化之中，细致规范的流程往往对企业发展形成制约，并不利于企业发展。
管控的一切都是为了让企业运行更加高效，不能为了管控而管控。所以，当企业需要有效优化公司的管理流程时，我们可以从外部市场的情况进行考虑，首先优化公司的组织结构，然后在此基础上，确定相应的岗位职能和流程优化。
市场区域划分与组织结构设计
为什么要在这里讲市场区域划分？因为市场区域划分直接影响销售团队组织结构的设计。常见的市场区域划分标准有四种：区域、产品、客户、矩阵。
按区域划分：
不少企业都喜欢在各地建立区域性的分公司，比如武汉分公司、长沙分公司、成都分公司等，每个分公司负责所在区域的产品销售。当然，也有不成立区域公司而成立区域性部门的情况。每个部门分别负责不同的区域，比如一组负责华南地区市场，二组负责华东地区市场，三组负责华北地区市场。
一般来说，按照区域划分组织结构时，企业具有以下特点：第一，企业经营的产品种类单一或者类似；第二，产品性能不太复杂；第三，面对的客户数量众多；第四，客户分布的地域广阔、分散；第五，销售商品多为通用类的产品。
按产品划分：
不少企业的产品可能不止一种，存在A、B、C类产品，或者不同型号的产品。企业根据自身的需要设计以产品为主导的组织结构，例如一组营销团队主卖A类产品，二组营销团队主卖B类产品，三组营销团队主卖C类产品。
一般来说，按产品划分组织结构的企业具有如下特点：第一，经营产品种类众多；第二，产品比较复杂；第三，客户分属不同行业，且彼此之间差异较大。
按客户群划分：
按客户群划分组织结构，是指针对不同客户群类型，设计对应的组织结构。比如企业客户群包括家庭用户、公司用户、政府部门用户，企业可以成立相应的部门，分别负责不同客户群体。
一般来说，按客户群划分组织结构时，企业具有以下特点：第一，产品的销售集中在一些采购量大的主要客户身上；第二，客户的经销网点分散，但采购集中。
矩阵式划分：
鉴于上述三种组织结构可能会存在一系列的问题，比如企业可能会卖好几类产品，并且客户群也不同，如果以产品进行划分，那么销售人员拥有的客户资源可能还存在不少购买企业其他产品的需求，并且负责其他产品的销售人员也有可能去拜访你的客户，从而出现撞单现象。如果以客户群划分，可能存在客户群分散的现象，销售人员拜访这一家客户，又需要跑很远才能拜访另外一家客户。这时，我们可以采用矩阵式组织结构来解决相关问题。
矩阵式组织结构以“客户群+产品”的矩阵方式划分市场，避免单一划分市场带来局限。矩阵式组织结构具有以下特点：第一，产品种类多，而且复杂；第二，产品之间相关性不大；第三，不同产品针对的是相似的客户群。矩阵式组织结构详见图4-4。
图4-4 矩阵式销售团队组织结构设计
由于矩阵型组织结构的诸多优点，它正在被越来越多效能型销售模式的企业应用。然而，并不是每家企业都能很好地进行应用。究其原因有以下两点：一是对销售人员来说，必须对几大类产品的理解、对大客户的咨询式管理的理解、对客户经理和产品经理双重管理的理解等都要深刻；二是对管理系统来说，要梳理好关键业务流程，界定好内部组织职能，明确相关人员职责，合理考核相关人员。
公司流程设计
我们发现，不少企业存在这样一种情况：有几位销售人员业绩特别突出，几乎80%的客户都要靠他们来维护，而其他销售人员却业绩平平。虽然从表面上看，这样对企业来说也并不会产生什么不利影响，但实际上却是企业的一大隐患。因为一旦这些业绩突出的销售人员离开或失去工作的动力，企业的整体业绩就会受到很大的打击。
如何才能避免这种隐忧呢？答案是除了提升每位销售人员的能力之外，还需要优化企业的流程设计。就像麦当劳、肯德基那样，良好的流程运作保证了企业的正常运行，任何人的离开都不会对企业产生毁灭性的影响。
至于具体的流程设计，主要包括两部分：内部管理流程和外部业务流程。内部管理流程是为了降低成本、控制经营风险、提升内部运转效率而设计的；外部业务流程则是直接面向客户需求而产生的业务运作流程。
内部管理流程包括财务管理流程、人员招聘流程、人员培养流程、进货发货流程、货物管理流程等；外部业务流程包括客户管理流程、客户开发流程、后期服务流程等。在组织结构完善、流程清晰的基础上，就可以确定相应的岗位职责，大家各司其职，确保企业运转高效。
内部管理流程包括财务管理流程、人员招聘流程、人员培养流程、进货发货流程、货物管理流程等，外部业务流程包括客户管理流程、客户开发流程、后期服务流程等。
流程设计可以先从做好调查开始，包括组织结构、业务范围、资源等的调查。在做完相关调查后，确定流程设计范围，比如仅仅是梳理销售业务流程，又或者是招聘流程等。相关流程可以设计成相应的流程图，便于各部门人员了解，按照流程各司其职。在设计完相关流程图之后，可以设计相应册子，对流程规范的具体细节进行相关说明，指导工作。
日常管控提升整体销售表现
在一家企业当中，最难进行量化管理的恐怕就是销售人员。这是由销售人员的工作性质决定的。与其他部门的工作不同，销售人员的工作不是努力了就一定会有结果的，也不存在固定的工作方式，可以让他们一学就会，一学就能用。事实上，销售工作既需要销售人员勤奋踏实地做事，又需要销售人员不断总结、不断思考，以便在实践中不断提升能力。
如何才能在日常工作中有效地管理销售人员呢？我们可以采用四件工具：管理表格、销售例会、述职谈话、随岗观察与辅导（具体如图4-5所示）。
图4-5 销售团队管控的四件工具
管理表格
不少企业的销售人员外出拜访需要填写相应的表单，每天会以表格的形式向领导汇报工作情况，便于领导了解。采用管理表单主要有以下目的：第一，反映销售人员每天、每周、每月的工作进程；第二，保存相关有价值的客户信息；第三，便于双向沟通，及时了解下属的情况；第四，便于销售工作的调研、总结、规划。
至于管理表格的设计，需要注意以下四点：
一是与利益挂钩。要想让一个人关心，就要让事情与他相关。我们可以设计相应的奖励或惩罚措施，督促销售人员填好每天的管理表格。
二是简单易行。管理表格千万不可过于复杂。曾经有不少企业的高层为了深入了解销售人员的工作情况，设计了很复杂的表格给销售人员填写。殊不知，这不仅增加了销售人员的工作量，还会造成销售人员的抵触情绪。通常情况下，销售人员更喜欢做拜访客户的工作，而不是窝在公司填写大量表格文字。
三是形成习惯或文化。要求销售人员每天填写工作表格，对问题进行总结，时间长了会形成习惯，进而会变成一种文化，影响每位销售人员。
四是对照使用。有对比才能找到差距，将管理表格对照使用，会发现哪些事情做得比较好，哪些事情需要进一步改进。对比可以有两种方式：一种是与他人进行对比，发现差距；另一种是与过去进行对比，找到不足之处。
管理表格多种多样，有计划表、总结表、日志表、客户档案表、行业信息表、竞争对手分析表等。一般来说，销售人员每天需要做的就是填写工作日志。
销售人员的直接主管一定要督促销售人员认真填写表格，通过树立榜样、样板分析、奖惩机制、政策宣讲，让销售人员认真对待，在填写过程中不断提升自我。
销售例会
销售例会是销售人员组织日常工作需要召开的各种类型会议。从时间角度考虑，包括年度、季度、月度、周例会、日例会、早中夕例会；从企业组织结构考虑，包括企业例会、部门例会、小组例会等。
召开销售例会，好处有三：第一，可以表彰先进，激励团队；第二，可以及时了解信息，解决员工遇到的相关问题；第三，可以对不良行为进行警示，及时指出相关问题。
在效率型企业中，销售例会相对频繁一些；在效能型企业中，频率会低一些，间隔的时间要长一些，常会每周或者每月召开一次。
根据工作开展的时间顺序，我们将销售例会分为“战前会”“战中会”“战后会”，具体如图4-6所示。
图4-6 销售例会包含内容
先来看“战前会”。
召开“战前会”的目的有五：一是表彰优秀员工，树立标杆；二是把握宏观问题，了解企业的经营状况；三是进行群体激励；四是进行专题培训；五是强化企业文化。
激励性的早会是“战前会”中最重要的内容。召开激励性的早会，一定要注意以下问题：
第一，避免成为领导发威的场所。不少企业领导喜欢在早会上乱发脾气，结果造成销售人员一整天士气不高，缺乏斗志。既然是早会，就一定要多鼓励，多打气，激励大家。
第二，注意控制时间。早会最好不要超过半小时，时间过长，一方面占用了大家的工作时间，另一方面耗损了大家太多的精力。
第三，进行充分准备。尤其是早会的主持人，最好提前准备，保证每次早会都有效率，达到激励的效果。
第四，避免批评个体。早会上无论是点名批评，还是不点名批评，都会让大家人心惶惶，影响士气。
第五，不要展开大讨论，有疑义的专门协调。如果讨论过多，将耗费全体人员大量时间，影响工作。
第六，要形成会议纪要，便于保留、学习或改进。
再来看“战中会”。
“战中会”是对过程的一种控制，主要是用来明确目标、发现问题、解决问题、调整策略、总结经验、后期工作部署等。
明确目标。销售经理需要组织各类日常的会议，不断明确每个人的目标，让他们有为实现目标而努力奋斗的激情和愿望。
发现问题、解决问题。销售人员工作中总会遇到各类问题。销售主管需要组织会议，对相关问题进行解决，每次问题的解决都是一次很大的进步。
调整策略。当营销计划在实施过程中与实际情况不符，企业需要及时调整策略，也需要相关主管在会议上做好宣导工作。
总结经验。好的工作方式我们需要沉淀、宣讲，让大家都能学会；不好的工作方式我们需要总结，便于下次改进。
后期工作部署。后期工作部署是为了更好地完成既定的目标，是在前面经验总结的基础上对后面工作的一种安排。
最后来看“战后会”。
“战后会”主要是一种总结性的会议，包括“战后”结果通报、优秀人员的表彰、下期工作计划的安排、文娱活动等。
第一，在月度、年度总结会议上，企业需要对整月或整年的工作进行总结，包括得与失、经验与教训。
第二，对于表现优秀的员工，企业需要在会议上对他们进行表彰，树立榜样，让他们成为大家学习的楷模。
第三，对下期工作进行安排。下期工作计划安排，包括制订下一年度工作计划，需要实现的目标，为完成相关目标将采取怎样的策略。
第四，进行适当的文娱活动。文娱活动可以有效活跃气氛，融洽团队关系，增添企业凝聚力。
述职谈话
述职指的是上级与下级按照特定的规程进行的面对面的沟通，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责、总结工作或履行职责的一种正式工作谈话。
述职谈话要注意以下几点。
第一，事先安排，形成惯例。
主管可以和销售人员进行事前约定，每周或每月进行一次正式的述职谈话，对最近一周或一月的工作进行总结。
第二，单独述职，严格正式。
述职谈话要求一对一地进行。这样不仅可以全面展现销售人员遇到的各种问题，还可以让主管更加真实地了解销售人员的想法，效果也更好。
第三，充分准备，思路清晰。
述职双方事先将要谈话的内容进行充分的准备，可以进一步保证谈话的效果，能够更好地解决问题。
第四，平等坦诚，轻松认真。
述职谈话一定要营造一种轻松愉快的氛围，让主管与基层人员实现平等对话。这样，基层人员才更愿意说出心中的想法，主管也更容易掌握基层人员的需求。
第五，新老区分，各有侧重。
新员工和老员工在进行述职谈话时，会有很大的差别。老员工工作时间长，对业务流程、企业情况都非常熟悉，一般述职谈话会少一些，即使有，更多是了解老员工内心的想法，掌握他们的工作状态。而新员工各方面都需要学习，述职谈话在于掌握他们的进步情况，同时了解他们的工作心态，提升他们的抗压能力。
第六，达成共识，双方确认。
述职谈话要能达成一种彼此都认可的结果，便于相关人员进行改进，同时能实现主管的相关目标。如果不能做到彼此认可，那么这次述职谈话就是失败的，需要总结。
述职谈话是一个双向沟通的过程，也是对相关人员的一次总结与提升。成功的工作述职在于销售经理平时点滴的分析、观察和积累。平时分析、观察和积累得越细致，述职的效率就越高。
随岗观察与辅导
随岗观察与辅导就是跟着销售队伍出去拜访客户，或随时抽查，或突然出现在销售人员面前发现各种问题随时进行辅导。随岗观察与辅导适合所有的销售人员，具体方法就是随访、协访、抽查、巡查、突现等。
随岗观察与辅导需要做到以下几点：
第一，保证必要的巡查量。
我们发现，不少管理者在成为经理、总监之后，很少下到基层做巡查，总是感觉一切都在掌控之中。销售人员“单飞”之后，几乎脱离企业的管辖，销售人员做什么，销售经理可能很难真正了解。保证必要的巡查量，一方面可以督促员工做好工作，另一方面可以进行随岗辅导，及时发现问题、解决问题。
第二，要有一定的单独成单量。
作为一名销售经理，一定要保持基本的单独拜访量或销售量，因为市场在不断变化，竞争对手在不断变化，自己的销售队伍也在不断变化。销售经理如果不单独成单，很难有务实的东西教给大家。
第三，“居其侧”观察。
“居其侧”观察包括匿访、协防、带访。匿访，直接“居其侧”，只在旁边观察、发现问题，不参与业务互动。协访，以销售人员为主，以经理为辅，经理是过渡，关键事项由销售人员完成。带访，经理把控关键环节，销售人员完成基本工作。
第四，不要急于指点。
销售经理随岗辅导，对于销售人员的不规范行为，不要急于指点，避免暴躁指点，避免急切指点。关键时刻及时接手并示范，回来后系统总结并进行集体学习。
第五，多看、多听、多问、多记。
注意多看、多问、多听和多记。注意销售人员的每个细节及苗头，仔细倾听销售人员与客户的谈话内容，销售经理应当尽量少说多问。随时随地记录看、听、问到的信息。把所有相关信息疑点记下来，目的是之后可以针对这些信息向销售人员多问两句，或回来辅助销售人员成单，或作为总结培训之用。
重点提示
企业经营就是在解决三件事情：赚钱、分钱和省钱。老板要用营销解决企业赚钱的问题，用薪酬、股权激励解决企业分钱的问题，用团队管控解决企业省钱的问题。老板经营事，必须借助人，所以老板要做的事，就是调动人去完成这三件事。
其中，要做好赚钱的事情，就要关注客户的感觉需求，创造一种“场”，让客户在自我说服的过程中顺利实现产品销售；要做好分钱的事情，就要理清企业中所有权、管理权、收益权三者之间的关系，平衡钱与权的矛盾；要做好省钱的事情，就要建立管控体系，提升企业运转效率。